作者：金弘毅

2012-2014：投行的風險與文化

2011年9月15日，我在北京出差。黑莓手機突然傳來一個公司電郵，指內部發現一位在倫敦的交易員涉及重大違規欺詐交易，導致虧損約達20億美元。諷刺的是，我當時正在參加一個風險管理的硏討會！

擔任瑞銀僅兩年多的CEO幾天後引咎辭職，當時真有些沮喪。金融危機後好不容易喘一口氣，又要面臨改朝換代。Sergio Ermotti被任命為新CEO，並在2012年10月宣布重要戰略調整，大幅度削減投行佔用的資本金和員工數目，關閉大部份固息業務，集團重心轉移到財富管理，金融時報形容為投行中最徹底的重組改革。孫子兵法云：「置之死地而後生」，瑞銀這幾年表現大有起色，股價從新戰略宣布前的約12瑞郎，上升到現在的21瑞郎，升幅超越大部分同行。

過去幾個月內，瑞士信貸、德銀、巴克萊、渣打等，不約而同地因為業績和股價未如理想而更換CEO。相信接下來陸續宣布的新戰略，具體細節因人而異，但重點內容不外乎簡化業務重心、降低成本、提升資本金回報和充足率。有些媒體評論認為「瑞銀模式」值得同行學習，真是此一時、彼一時也。

投行廣泛被視為金融危機的罪魁禍首，而且在歐美眾多地方需要政府出手救助。所以，各國紛紛推出不同的監管政策與措施，並加大力度處理不當行為，罰款動輒數十億美元。投行頓時成為過街老鼠、人人喊打。正因如此，改善文化、防範風險一直是瑞銀內部這幾年來的首要任務，重要性不亞於賺錢。合規團隊人數，是眾部門中增長最快的。除了本地法規，美國的海外反貪污法「長臂」伸進亞洲。

偏偏區內經常需要與國企和政府打交道，不單中國如此，其他國家也一樣。請客吃飯等應酬行為必須小心處理，事先要得到合規部的批准，並嚴格遵守個人最高消費金額。我們加大內部教育力度和推廣，但難免仍會有同事誤踩地雷。幸好近年國內推動「八項規定」後，應酬活動大幅減少。

我覺得投行防範風險很重要的一環，是建立自身的文化。公司最重要的價值是什麼？和競爭對手區別在哪裡？風險與盈利如何平衡？聽起來像是老生常談，但對金融危機過後的投行十分關鍵。文化建設不能立竿見影，必須長期投入，並貫徹到公司每一個環節。

瑞銀2012年底宣布新戰略，當時一般評論員並不看好，但2013年靚麗的業績令市場刮目相看，其中亞洲投行部作出重要貢獻。我們在股本、債券、併購等各產品線都有卓越的表現，業績創歷史新高，被主要金融雜誌如IFR、Finance Asia、The Asset 一致評為當年亞洲最佳投行。傳統業務領域裏，我們幫助光大銀行、信達資產管理、中石化工程等上市，並牽頭蒙牛/雅士利、越秀/創興銀行等併購案。在創新領域，我們提供結構性融資安排，使泰國正大集團順利以94億美元從滙豐買下平安保險約16%股權。

2013年的一大特色是東南亞業務表現突出：我們在泰國完成當地第一宗基礎設施基金BTS的21億美元發行、印度尼西亞Matahari百貨15億美元發行、及菲律賓有史以來最大規模LT 集團的9億美元上市。東南亞國家各有特色，其中我最看好印度尼西亞：2.5億人口全球排名第四；28歲以下的佔總人口一半、十分年輕化；天然資源豐富、政局相對穩定。雖然面對很多發展過程中常見的問題，如基建追不上需求、官僚腐敗，但我相信假以時日必能改善。

東南亞的一大特色，是華人在當地商界舉足輕重。以上提到的公司和背後大股東，如正大謝國民、力寶李文正、LT集團陳永栽、BTS黃創山等都是其中佼佼者。即使他們可能已經移居海外幾代，但對中國仍有濃厚的感情。我去印度尼西亞經常拜訪的一位客戶，是第三代華僑，他說印度尼西亞語及普通話，我們兩人對話用普通話。他的下屬和我的同事們說英語和印度尼西亞語，所以開會時普通話、印度尼西亞語、英文三語並用，很有意思。

瑞銀投行的成功，得益於和私人銀行的合作。瑞銀是全球最大的私人銀行，有龐大的平台和客戶基礎。過去十幾年，亞洲區的財富積累快速上升，是瑞銀所管理的資產增量最大來源。亞洲很多有錢人是第一代企業家，投行能幫助他們的公司上市、融資和併購，而上市後的財富管理和家族投資，可以交給私人銀行，所以，投行和私人銀行間能產生協同效應。

好處顯而易見，操作上卻難免會有障礙，不同部門員工不時出現磨擦。好在我和私人銀行負責人合作多年，有互信的基礎。我們一起推動部門間的交流，增加對內和對外的活動，近年來見到成效。每一家公司可能都有不同程度的內部政治，如何克服並鼓勵協同，對大型金融機構是個重要的挑戰。

2014年，當時為瑞銀投行部中國區主席的趙駒告訴我他將離任，加盟招商銀行。我一方面極力挽留他，但另一方面又替他高興。趙駒為人豪爽，認真可靠，深得客戶信賴，是近幾年中國投行業務的支柱。從1997年起，我和歷任中國區負責人合作緊密，其中何迪、蔡洪平和趙駒最為突出，在不同的年代為公司立下汗馬功勞，是瑞銀中國的三大功臣。他們性格迥異，與他們共事使我獲益良多。

趙駒加入招行，我相信對他們的投行及國際業務幫助很大。中資行有廣大客戶，手段靈活，在境外的市場佔比近年逐步上升。我覺得無論是中國的個人、企業、或資金走出去，都會給中資行帶來商機。近年來我有機會服務海通、華泰、光大等券商，它們不約而同在境外大展拳腳。但在發展之餘，我相信中國眾多的銀行與券商必會走整合的道路，整個金融行業在未來5-10年內將有翻天覆地的變化。

投行光環已失？

1998年秋天，我第一次被派到美國，招聘大學畢業生和MBA學生。我們在紐約市一間酒店的會議室舉行介紹會，當時瑞銀在美國知名度不高，預計頂多50人參加，結果來了將近100人。房間里擠得水泄不通，很多站在外面走廊上，其中大部分是亞洲留學生。亞洲投行業方興未艾卻遇上金融危機，大家都關心行業走勢、招聘計劃及晉陞前景。眾多的學生中，有一位高大的馬來西亞籍華人MBA學生特別踴躍，有強烈興趣回亞洲加入投行，給我留下深刻的印象。我們後來保持聯繫，他在2000年得償所願加入瑞銀亞洲，今天已是一名高級主管。

從那時起，我連續多年到海外幫亞洲投行部進行招聘活動。很多公司和行業都宣稱「以人為本」，投行更是如此。怎樣才能擁有優秀的人才？吸引頂尖的大學畢業生和MBA學生是關鍵的第一步。他們是投行團隊里的基層骨幹，大部分的執行工作都由他們操刀。我覺得所學的科目是其次，重要的是分析、學習和表達能力，加上積極進取的態度。過去有人以為外資投行只從歐美名牌大學招聘，其實這是不正確的，起碼瑞銀不是如此。我們的招聘對象包括亞洲區內頂尖的學校，如中國內地、香港、澳大利亞等。

招聘過程需經過多輪篩選，有筆試也有面試。但無論多麼嚴謹，幾個小時內很難全面了解一個人的能力。正因如此，大學畢業前一年的暑期實習工作十分重要。一般六到八周的實習計劃，既能讓學生了解投行工作的實況，也能讓學生展示能力和適應力，是一個知己知彼的良機。現在一年的全職招聘生中，起碼一半是上一年的暑期實習生。

投行基層給人的印象是工作時間長、壓力大，我加入SGW不久後便第一次通宵工作。當時我們和一個主要客戶商討一宗潛在併購，我負責財務模型和分析。約好早上十點和客戶開會，前一天下午我的上司突然提出一堆額外的要求。我花了十幾個小時才完成工作，把開會材料預備妥當、打印整齊，剛好趕上。我相信所有經歷過投行基層的人，必有類似的經驗。分析背後原因，一方面固然是無論時間多麼緊迫，都必須滿足客戶的要求；但另一方面，大家對這種工作方式習以為常，不會思考如何改善、提高效率。久而久之，捱更抵夜成為投行文化的一部分。

2013年美林倫敦辦事處的一位暑期實習生，連續72小時工作後暴猝身亡，對這種工作習慣敲起警鐘。社會的變化使很多80後和90後對工作態度改觀，與此同時科技網絡發展推動了創業和投資熱潮。對比下投行吸引力今不如昔，加上金融危機對行業聲譽的打擊，導致投行員工，特別是基層流失率大幅上升。

面對當前情況，投行業急忙作出相應調整。有一家美資行規定所有基層員工，從每周五晚上九點到星期天早上九點，不準回辦公室或登入公司系統，所有例外必須得到部門負責人特殊批准。瑞銀和其他投行也推行了類似的辦法，目的就是迫使員工更有效地編排工作，確保大家有適當的休息時間。除此以外還有一系列配套措施，如鼓勵團隊內的社交和公益活動，為年輕員工提供更多職業輔導、崗位調換的機會等。有資深同事抱怨年輕人不好伺候，我的回應是社會環境變化，現在的婆婆不能用當年作媳婦時的經驗來對待現在的媳婦！文化改變不可能一朝一夕達到，但我相信這些努力會使投行職業生涯更具持續性。

每年年初宣布的董事總經理提升名單，銀行內部萬眾矚目。進入這個重要的階層，不單只要有優秀的工作能力，其全面的素質，如領導能力、個人操守也要被廣泛認可。我今年特別高興見到幾位新任命的MD，都是大學畢業後就加入瑞銀，十多年從分析員一路走過來。其中一位，是我當年去美國招聘過程中，面試並聘請的。而另一位女士，過去幾年不單忙於工作，還成為兩個孩子的母親。他們為年輕的同事們，樹立了良好的榜樣。

在這個後金融危機時代，媒體上充斥着「投行工作光環已失」的評論。我覺得有所謂光環其實就不健康，它意味着泡沫存在，意味着人云亦云。投行如此，科網創業也一樣，就像90年代末那一波，現在可能又再重覆。從薪酬回報的角度看，有其他職業比投行更高；論工作時間和壓力，很多職業比投行輕鬆。投行適合一些人，不適合很多其他人，年輕人要走自己的路。

但我覺得以下幾點，令投行工作經驗（特別是在亞洲）十分寶貴。首先，可以接觸各行各業、民企國企、中資外資，並且與客戶高層溝通對話；其次，可以參與不同類型的項目；併購、股權和債權融資等需要不同的知識與技術；第三，中國經濟改革是歷史上千載難逢的機遇，行業需要進一步重組、整合、改制和發展。投行不但參與其中，更能牽頭引領，引進國際案例；最後，投行是人才集中的地方，一個團隊能共同合作、各展所長，克服困難而達到目標，所得的成就感不是金錢可以衡量。我覺得投行仍是值得年輕人考慮的職業選擇。

亞洲企業的收購兼并

併購業務是投行的一項主要業務。除了諮詢費本身，還可能需要融資和外匯的安排，可以帶動其他業務。大型併購多半是由公司最高層拍板定案，在討論過程當中，能和決策者頻繁溝通、增進了解。但對比一般融資業務，併購不確定性較大：買方可能研究很多目標後也找不到適合出手的；賣方可能因為時間環境的變化而改變主意。如果有多家有興趣者參與競標，作為買方成功的機會便相應減少。

對比歐洲和美國，在亞洲的投行業務中，併購收入佔總收入的比重在過去一般較少。這反映出亞洲市場經濟發展階段和公司結構的區別。亞洲經濟整體來說仍在成長期，企業主要依靠自身發展。亞洲的公司中，家族企業和國企所佔比重大，他們對併購的心態，和一家由職業管理人及機構投資經理主導的西方企業截然不同。我曾經和一間家族企業洽談出售，家族成員總是有不同的想法，有些對業務沒有感情、要儘快套現；有些想發奮圖強、大幹一場；有些只想穩穩噹噹、保持現狀。前後花費了六七年的時間，家族成員最終才達成共識。幸好出售時趕上好時機，獲得一個好的價格。所以併購既要有耐心，也需要一些運氣。

2006年秋天，我為了一個特別議題參與了中國銀行的董事會，討論一宗海外併購項目。中國銀行傳統上在中資銀行里最國際化，幾年前我們便開始探討海外併購的可能性。但當時忙着重組和上市，所以時機尚未成熟。上市完成後，資本金充足，股價表現穩定，我們介紹了不同的潛在目標。其中，新加坡飛機租賃公司符合很多條件：公司經營良好並有一定規模、新買家可以擁有控股權、業務有互補性、中國飛機租賃市場潛力巨大。我們於是協助中行與原有股東洽談。

董事會上大家都很謹慎，提了很多問題。未來如何管理？如何保留管理團隊並確保他們的積極性？什麼是合理的估值水平？其他潛在買家的出價水平有多高？我們一一作答，最後得到了董事會批准。2006年12月，中行成功以32億美元企業值全面收購新加坡飛機租賃公司，並在次年更名為中銀飛機租賃。此後幾年公司表現良好，擁有的飛機數目從收購時的63架上升至現在的229架，盈利相應增長，客戶遍布全球，為最大的飛機租賃公司之一。每一宗個案背後，都有它獨特的因素，很難一概而論，但時間證明這是中國金融機構「走出去」比較成功的一宗案例。

私募基金（PE）活躍於亞洲的併購活動。隨着全球財富增加，配置在亞洲PE的金額不斷上升。過去幾年，KKR、CVC、TPG等不約而同募集新一輪專註於投資亞洲的資金，規模動輒幾十億美元，觸發更多的大型併購活動。譬如2013年，原本在美國上市的分眾傳媒在幾家PE支持下，以37億美元下市，是當年最大的併購䅁之一。

PE開宗明義就是要低買高賣，尋找和創造價值，在市場經濟里發揮有意義的作用。但過程中可能涉及重組裁員或高度融資，經常引起爭議。紀實文學《Barbarians at the Gate》中描述了1988年RJR Nabisco 250億美金PE槓桿收購戰，已經成為商業書籍里的經典。2005年德國一位資深的政治家形容PE為「蝗蟲」，社會上議論紛紛。2012年美國總統大選，共和黨候選人Mitt Romney曾是Bain私募基金的CEO，PE究竟是增加還是減少就業，成為大選的一個話題。

我所參與的PE併購案中，雅士利是個成功的案例。2008年中國乳製品行業經歷了三聚氰胺事件，很多主要企業都被波及，其中包括嬰兒配方奶粉生產商雅士利。在低迷的氣氛下，凱雷投資29%股權，幫助公司扭轉局勢。其最主要的兩項措施，就是將所有原料奶改為從外國進口，並建立嚴謹的產品質量保證流程。2010年，雅士利贏得國際投資者的信任，成功在香港上市。2013年，瑞銀作為財務顧問，幫助中糧下屬企業蒙牛以大約16億美元的估值，向雅士利的股東發出要約收購，凱雷功成身退。

2004年底，中石化宣布將旗下的上市子公司北京燕化下市。前文提過，北京燕化1997年的上市，是我職業生涯中的第一宗H股上市項目。感情上雖然有些不捨得，但從資本市場角度看，減少一個上市子公司是個合理的重組。因為中石化2000年整體上市後，精簡管理結構、促進上中下游融合、優化產能利用率等成為明確的目標。「分久必合、合久必分」，從此我與國企的整合併購結下不解之緣。僅是中石化，我們就在過去兩年分別牽頭中石化工程的上市及中石化儀征的重大資產重組。

隨着未來幾年中國經濟轉型，我相信國企改革必然是重要的一環，並將引發不少合併重組活動。從事鐵路機車車輛生產的中國北車，2014年5月才在香港H股上市，到年底就宣布與同行業的南車合併成為中國中車，創下了H股有史以來上市最短的紀錄。有些評論員丈二和尚摸不着頭腦，而熟悉國企運作的人見怪不怪。投行自然歡迎這類項目，韓信將兵、多多益善。我認為合併重組的確能帶來潛在的經濟效益，但中國要達到經濟轉型的目標，國企改革必須更全面，包括行業里引入更多競爭、改善管理層激勵、允許管理上使用更靈活的市場行為等。最近國務院完布國企改革方案，多家國企宣布正在研究合併重組，最終效果如何我們拭目以待。

球隊管理 vs 投行管理

金融雜誌經常刊登各種關於投行的排名及獎項，可能是投行家們虛榮心及好勝心強吧。2010年4月份的歐元雜誌將主要國際投行的亞洲業務，作了一個綜合實力比較，瑞銀名列第三。文章所用的一些衡量指標很主觀，不值一哂。但有趣的是，作者把各投行比喻為英國足球超級聯賽的球隊，瑞銀被評為亞洲投行界的切爾西，高盛是曼聯，摩根大通和摩根士丹利分別為曼城和阿森納。英超聯賽在亞洲備受追捧，各主要球隊支持者眾多，這倒不失為茶餘飯後的好話題。

歐元雜誌假設投行的11個主要部門為不同位置的球員：如股票資本市場部及併購部為左右中堅、中國團隊為中鋒等，讓我產生共鳴。我所負責的投行部雖然有幾百位同事，但最核心的大概是20來位資深董事總經理，人數和一支正選加後備球員的足球隊差不多。他們各有自己風格：既有個人主義的，也有開放包容的；既有自信滿滿的，也有謙卑好學的。管理者就像教練，對球員們有影響力，但最終不能親自入場比賽，比賽結果取決於他們的發揮，每年的業績靠他們打拚出來。

其實優秀的運動員如何在競爭壓力下發揮水平、教練如何管理頂尖球隊，這些經驗在很多方面都值得商界和管理人員去廣泛運用。隨手拈來今年5月份《金融時報》上的一篇長文，中心論點就是明星足球員各有自己的脾氣、個性和自傲，頂尖教練穆里尼奧、弗格森等如何栽培督促他們，使球隊拿到最佳成績。文章總結了十多條教訓，很多我都有切身體會。

譬如，教訓一：越優秀的人才可能越自我，管理者必須容忍。這跟現在一般機構大力提倡的團隊精神既矛盾又不矛盾。弗格森皇朝的開國功臣坎通納性格孤僻，26歲加入曼聯時已效力過七個球會，每次都不歡而散。弗格森對他絕對支持、讓他發揮，幫助曼聯在1992-1997年間四次聯賽奪冠。每位管理者都會遇到很難管理的人，而投行里有一些獨行俠，我會盡量從旁支持。當然，這是有底線的。在今天的監管合規環境下，若有任何員工，作出等同坎通納飛腳踢球迷的事件，管理層不可能保得住他。

教訓二：管理者不要嘗試去支配最優秀的人才。球隊教練常被視為軍隊的指揮官，其實更像一位導演，用盡辦法促使男女天王巨星拍好一部電影。強如弗格森，在2010年面對魯尼公開耍脾氣宣布跳槽，也只好屈服而給其大幅加薪。一位資深投行家在某個市場、產品或行業必定有他獨到之處，管理者幫不上太多忙。但若創造合適內部環境、掃除障礙，便能讓他更好開展業務。

教訓三：管理者要幫助能幹的人更上一層樓，因為越優秀的人越有上進心。在穆里尼奧的指導下，蘭帕德從一個不錯的球員變成英國中場巨星。瓜迪奧拉在2009年將梅西從翼鋒位置轉為「置後中鋒」而響譽全球。去年我將一名行業組的同事轉去另一個更大的行業組，因為我相信假以時日，他在更大的平台上可以有更好地發揮，為公司創造更多收入。

教訓四：對外招募合適的資深人才非常困難，管理者要懂得說「不」。每一賽季，重金購入的球星貨不對辦者比比皆是。去年利物浦以1600萬英鎊引入的意大利前鋒巴洛特利，全球季只進了四球成為國際笑柄。難道利物浦高層眼光如此不濟嗎？其實投行請人也如此，獵頭公司向管理者推薦的人選很多都不適合。人不是機器，在不同的平台、環境、團隊、時點會有不同的表現。

我從小愛看英超聯，是一位阿森納球迷。經歷過振奮人心的高潮，如1988-1989年球季最後一場作客利物浦在最後一分鐘進球，以得失球贏得聯賽冠軍；1997-1998年聯賽和足總杯雙料冠軍；和2003-2004年「無敵之師」全球季不輸一場下奪冠，也經歷了2006年歐冠決賽10人應戰險敗給巴塞，和2005年後連續八個賽季獎項空白的失落。

教練溫格1996年上任，引進歐洲球員和先進的培訓方法，不單改變阿森納，對整個英國足球界也貢獻良多。我對他一向十分愛戴，但自從金融危機和擔任投行主管後，有了一些更深的體會。

首先，我覺得他一手推動建造並於2006年搬到新球場（Emirates Stadium)的做法，影響深遠。6萬座位比老球場大了將近一倍，但建築費使阿森納背負3.9億英鎊債務。沒有油王、大亨的支持，溫格勒緊褲帶過日子，以至於陣中巨星一度相繼跳槽，又無法和曼城、切爾西等競投新球員。近年債務壓力下降，雨過天晴，每周門票收入豐厚，球會財政立於不敗之地。金融危機後瑞銀咬緊牙關，實施重大戰略改革，現在初見成效。無論是球會、銀行還是經濟體，轉型須要時間並要付出代價，領導人的眼光和決心至關重要。

其次，在溫格帶領下阿森納連續18屆英超聯保持前4名進入歐冠杯，是英國球隊之最。很多評論員對這項紀錄嗤之以鼻，覺得不能和贏錦標相比。其實歐冠杯席位是重要的收入來源，對吸引球星加盟也有很大幫助。現在的金融業講求穩定性，美國富國銀行和瑞銀的市凈率遠高於投行業務偏重的同行，因為市場更看好他們業務模式的可持續性。亞洲投行業也同樣道理，阿里巴巴上市這類的大項目可遇而不可求，要持續盈利不能光靠上市大單。

第三，上面提到外聘好球員難，溫格卻眼光獨到，栽培名不經傳的維埃拉、范佩西，並令他們成為一代巨星。將亨利由翼鋒改為中鋒，共射入226球，這成為阿森納歷來之最，亦是最得意之作。千里馬還需伯樂，成功的管理者要賞識、栽培人才。我很自豪瑞銀亞洲的投行資深團隊，很多同事是自身多年培養。當然新血液也同樣重要，去年我們外聘了新的中國區業務主管，立竿見影。我開玩笑形容為雲加去年購入的桑切斯。

最後，無論球隊人員如何變化，在溫格領導下的阿森納風格鮮明、流暢悅目。有評論家認為溫格太天真，應該多向穆里尼奧學習，一切講求結果、成績至上，即使使用沉悶的「泊巴士」防守策略都在所不惜。金融危機後，銀行紛紛強調文化建立，將合法合規放於盈利之上。清晰正確的文化，是所有機構成功長遠發展的必備元素。

2015-2016年球季已開鑼，希望阿森納百尺竿頭，更進一步！

投行與信仰

投行家常給外界負面的印象，不是好勝心極強、「與人斗其樂無窮」，就是以自我為中心、一切金錢至上。好萊塢電影里有正派的律師和醫生，但投行或金融相關的角色幾乎必定是負面人物。1987年的經典電影《華爾街》，邁克爾•道格拉斯將那位不擇手段的投行家Gekko演得淋漓盡至。戲中名言「貪婪是好事」（Greed is good）更被視為投行的座右銘。在2011年上映的續集中，Gekko的性格不再是一面倒，也展示了愛心的一面，但叫座率遠不如第一集。看來投行家的負面形象，在一般人心目中已經根深蒂固。

現實生活中，我周圍的投行家們奉公守法，也有很多熱心公益、回饋社會。經濟學鼻祖亞當•斯密的《國富論》，強調自我利益是自由市場的主要驅動力，但在另一本主要著作《道德情操論》中，他卻重點討論個人側隱之心。我認為兩者不但不矛盾，反而是市場經濟健康發展的兩個必備元素，就如一雙筷子，不可缺一。歷史學家Niall Ferguson在《文化》一書里講述西方文明的六大「殺手級程序」，花了很多篇幅討論基督教，因為個人信仰為社會提供道德基礎。

我念中學時決志信主，成為一名基督徒轉眼便三十多年。很慚愧，無論是為主作見證、傳福音或投入公益活動，都有待改善。但信仰是我生命不可或缺的一部份，也是我投行工作上的精神支柱。

高盛CEO Lloyd Blankfein 曾說過他在投行為上帝工作 (doing God’s work)，引來輿論一片非議，我更不敢說我每一天在為上帝工作，但我深信中國的改革開放是有上帝的旨意在其中。就如《聖經》所說，上帝的「籌算必立定，凡我所喜悅的必成就」(以賽亞書46:10)。在這個歷史大洪流里，我雖然是個微不足道的角色，但有幸能夠親身參與及見證。我相信我的工作不是偶然，而是有目的、有價值的。

天生我材必有用，耶穌也有類似的教導。他的一個著名比喻，就是有一位主人外游前按三個僕人的才幹，各分五千、兩千和一千銀子（馬太福音25:14-30)。前兩位賺回五千和兩千，主人大大讚賞。最後一位不思進取，一千銀子原封不動，被主人重罰。在工作崗位上發揮才幹、做到最好，為客戶精益求精，既是投行的文化，也符合聖經的教導。

投行工作要面對來自四面八方的壓力，既有外部如客戶、競爭對手和監管機構，也要應付內部部門和同事間的問題。有時候真覺得喘不過氣來，就想起聖經里，上帝安慰備受逼迫的使徒保羅：「我的恩典夠你用的；因為我的能力，是在人的軟弱上顯得完全。」（哥林多後書12:9）即使我的能力有限，我能面對每天的挑戰。

僕人和領袖表面上是對立的角色，但現代管理學裏有「僕人領袖」(Servant Leadership) 的學說，認為領䄂的角色就是鼓勵、支持、允許下屬發揮。這樣的環境里，領導才能有效把權力和責任下放，使員工享受更大程度的話語權和歸屬感。瑞銀和很多企業都會定期舉行員工反饋調查，歸屬感被視為最重要的指標之一。過去幾年我作為一個管理者，深切體會到服務好下屬的重要性。耶穌是歷史上僕人領袖的表表者，他來世上「不是要受人的服事，乃是要服事人」，並教導門徒：「誰願為首，就必做你們的僕人。」(馬太福音20:27-28)

金融危機後，各投行都強調建立新的文化，注重個人操守、以客戶為中心、以長線利益為重，很多方面與基督教信仰不謀而合。但或許有人會說，投行不是金錢的化身嗎？耶穌不是說過一個人不能事奉二主，所以不能又事奉神、又事奉金錢嗎？投行工作和信仰能共存嗎？我覺得兩者是不矛盾的，投行家處理金錢和金融相關業務，但不代表內心一定以金錢挂帥。相反，一個不在金融界工作的人，卻可以成為金錢的奴隸。

我的一位倫敦SGW老同事Ken Costa 是英國著名資深投行家，多年來推動Alpha課程，使全球上千萬人能接觸學習基督教信仰。滙豐前任主席葛林是位聖公會按立的牧者，經常趁出差旅途中準備他的講道。我所參加的教會，植根香港的金融中心中環，教友當中很多從事投行和金融界。他們不單服事香港各區，也在周邊國家和地區侍奉。

投行工作有時會碰到意想不到的事件。2003年，瑞銀牽頭執行出售中銀香港上市前剝離的不良資產包。非典疫症對香港的負面影響，當年下半年逐漸消失，投資者開始看好前景。其中對資產包表達強烈興趣的，包括美林特殊基金。其負責人表現積極，和我們開會討論、緊密跟蹤。11月份，出售項目進入關鍵階段，快要最後一輪邀標時，美林特殊基金和負責人卻突然音訊杳然。正準備和他們跟進時，突然看到新聞報道，該負責人Henry Kissel被謀殺了！更令人吃驚的，是幾天後他的妻子被警方拘捕，懷疑謀殺親夫。2005年妻子謀殺罪名成立，被判終身監禁；2011年上訴被駁回，維持原判。

派駐到香港的美國銀行家，表面上生活風光，住在高檔屋苑，生活奓華。但不為人知的背後，婚姻頻臨破裂，妻子竟然利用六歲的小女兒，將含有安眠藥的奶昔給丈夫喝，然後將他殺死，用地氈把屍體裹着放在大廈地下儲物室。這宗被傳媒稱為「奶昔謀殺䅁」的家庭悲劇，轟動香港和國際。不禁想起聖經里耶穌所說的：「人若賺得全世界，卻喪了自己、賠上自己，有什麼益處呢？」

我在此衷心祝福投行及金融界的同仁們，在個人心靈路上能尋到正確的方向！