泰合和51信用卡的故事開始於2014年，從此泰合資本見證51信用卡從初創到IPO的全部歷程。截至上市前，泰合作為獨家財務顧問共協助51信用卡完成4輪融資。今年7月，孫海濤帶領51信用卡完成港交所上市，到達很多創業者理想的彼岸。

上市之後呢？上市是一場突擊戰，而創業則是一場持久戰。在一次次踏入無人區的時候，是什麼動力支撐創業者不停折騰？如何與恐懼、焦慮相處？組織不停變大，管理的理想境界是什麼？人生的終極命題有答案了嗎？

 

泰合煮酒第三期邀請到孫海濤，與泰合資本管理合伙人兼首席執行官宋良靜一起，談一談他們眼中創業者穿越無人區的沿途故事。他們如何在未知中堅持，如何在無人區之中尋找答案？這裡，也許有創業者的共鳴。

性格：焦慮、恐懼和不甘是不斷折騰的原始動力

宋良靜：先恭喜51在香港成功上市。上市之後，現在你的心態、生活和工作有沒有什麼改變？

孫海濤：我們的上市過程非常不容易，我的感覺就是有一塊大石頭一直搬在手裡，但是不敢告訴別人，直到上市了才終於能放下來。當時團隊都覺得忙過這陣就好了。結果發現上完市，忙過這陣又開始忙下陣了。現在感覺不亞於一段新的創業開始，因為天花板要突破，要給別人信心和預期。你吹過的牛，要把它實現。不管有沒有IPO，你吹牛一定是往大吹，擔子會越來越重，導致你心態都處於這種增長的焦慮和不確定性中，需要適應新的市場環境、競爭的焦慮等，始終都在忙碌。

宋良靜：IPO是一個里程碑，讓你更焦慮，但也逼着讓你有動力跑得更快？

孫海濤：你背負別人的預期越多就越累，感覺是永無止境的忙碌。我創業十幾年了，一直覺得自己是那種病態的創業者。你也焦慮嗎，是不是你的焦慮就比我要小很多？

宋良靜：你的焦慮可能比我大，泰合業務相對來講比較穩健和單一。但是你的業務隨着規模的增加，要打交道的合作夥伴都不一樣了。邊界擴得更大了，你面臨的各種風險以及不確定性就越大。

孫海濤：事業做得越大的人，他的痛苦、焦慮和責任可能就越大。

宋良靜：一定是這樣的。一些方法可以部分解決問題，比如找到更牛的人、更好地授權團隊，安排分工等等，讓更多的人來參與到這個大游戲裏面；而不是像公司小的時候，凡事都是事必躬親。但我始終覺得，這種焦慮感並不是到某一天就能夠停下來的，創業永遠是面對各種不確定性的。我特別想知道，面對這種不確定性的時候，你內心的聲音是什麼？

孫海濤：坦白說，當我做不一樣的事情的時候，表面很堅定，說要把別人顛覆掉，但內心潛意識裡是害怕的。這種害怕表現為，內心深處擔心，但又不想在表面上被人看出來。

宋良靜：確實，我們每個人都會有這樣的體驗。尤其中國互聯網創業大多都在海外有對標，但51信用卡是一個例外。記得當時早期融資的時候，因為找不到海外對標公司，一度讓我們很痛苦。

孫海濤：是的。我發現能把車開得快的時候，都是有另一個人在競爭在PK。但這時候我就很矛盾，害怕被他超過，又害怕萬一開快了失控出事故，內心慫但又不認慫，就這麼一個矛盾的狀態。

宋良靜：矛盾歸矛盾，痛苦歸痛苦，但51從當年那一批創業公司中脫穎而出。今天復盤起來，你覺得關鍵是做對什麼事情了？

孫海濤：應該歸功於專註，耐心去做細分的事。51信用卡做的最重要的決定，就是專註在信用卡管理這件事情上。把這個事物從0到1創辦出來，第一個想這麼乾的人是我，但也就比別人早了三五個月時間。我們是主動戰略，就專註做這件事，不留備胎。而有些競爭對手是被動戰略，所以他們耐不住寂寞，做了一陣子沒耐性，把資源投到其他業務中去了。

宋良靜：確實如此，創業有的時候需要及時轉向，有的時候更需要專註、定力與堅持。談到堅持，海濤過去十幾年都在堅持一件事情，那就是折騰創業這事。你一直很能折騰，這跟你小時候的經歷有關係嗎？你折騰的動力是什麼？

孫海濤：我不像很多人有創業偶像。我爸最早是裁縫，後來開學校教別人做裁縫，但後來裁縫這個行業不行了，他就做布料供應，做代加工。但它不符合時代趨勢，趨勢是人們都買成品衣服，成衣店都做得很大。所以我爸的所有轉型，包括增加衣服上的飾品，這些努力都是無效的，因為你沒跑贏時代。

很小的時候，我們家有好多學員，很熱鬧，眾星捧月。長大以後家裡冷落了很多，變成苦苦地做一些小生意，收入也不高。我念大學的時候，我們家為了增加更多的現金流入，開始做一些早點的生意，更辛苦。所以我很想去改變這個局面，這導致了我在學校里就有想經商的衝動，那時候還沒有「創業」這個很厲害的、很光榮的、很主流的詞語，當時就覺得就是經商。

宋良靜：很有意思，從創業的誘發因素而言，你的經歷里其實並沒有很早就有個遠大理想，一定要怎麼著，但從小的經歷、家庭的際遇等讓你知道，我一定不能過這樣的生活，我得去改變自己，這是一種衝動。

孫海濤：有一種想改變命運的感覺，就是不甘心，想有點出人頭地的機會，去搏。

宋良靜：是的，我自己也有類似的認知。我一直在四川農村長大，因為小時候你吃過苦，受過窮，所以對貧窮的恐懼以及由此催生的不安全感會讓你無法停止折騰，有時候甚至你自己都意識不到，但它就在左右你的選擇。而且這種東西，它已經進入到骨子裡、血液里，融到你性格裏面，是改不了的。拿我自己來說，我如果有一天，沒一個電話，不見一兩個人，心裏是特別難受的，好像掛空檔的感覺，發慌。當然也正是因為這種恐懼和不安全感，讓我們不停地去改變，變得更好，變得更強。

51信用卡CEO 孫海濤

孫海濤：最近看《邪不壓正》，裏面有殺師父之仇，然後小夥子用各種能量去改變自己，讓自己變強，找到機會，忍辱負重，把仇人幹掉。最極端的力量，就是復仇，我覺得這可能是已知的人類社會裡最強大的一種能量。

我們想改變局面，這是一種力量。但更強的力量，就是往上走的時候，你被看不起了、被鄙視了、被低估了，其實這就有點類似於復仇，因為是一種極端的力量，然後你就是會用功，克服萬難。哪怕已經取得了財富自由，你還是有可能遇到這種情況。

宋良靜：我相信在恐懼和不甘這些原始動力之外，未來你更大的動力一定是想着怎麼在歷史裏留個足跡，留一點聲音。

創業：永遠在穿越無人區

宋良靜：具體說說你怎麼走上創業這條路的吧。

孫海濤：在我們那個年代，創業不是一件主流的事情。我2002年畢業，做了2年軟件銷售。2004年的時候，我們學校的老師馬雲拿了孫正義一大筆融資後，專門來學校演講。

宋良靜：馬雲是你們學校的老師？

孫海濤：杭州電子工程學院，馬雲當時名聲很大。我專門挑了個前面的位子聽，聽完有點受刺激，覺得互聯網有很多機會，你看學校老師都做得這麼厲害，但依然覺得挺遠的、屬於神話。直到看到攜程上市，要知道那時候的攜程，經常在火車站、機場發小名片，身邊這麼一個普通的「塞名片」的公司都上市了，我就徹底被點燃了。

過了春節回來，我就跟一幫同學吹牛，說我要創辦一個公司。大家都覺得這個好，講得很high。後來就我第一個辭職，但其他人卻都不辭職了。我都急壞了，硬拉兩三個同學辭職、一起創業了，初生牛犢不怕虎，創辦了第一個公司E都市三維地圖。

宋良靜：我用過你那個產品，2004、2005年的時候。

孫海濤：那時候創業剛剛流行，我還被列為大學生創業的成功之星，各種電視台採訪、拍照，屬於公司還沒成功，但自己很出名的樣子。但後來很痛苦，公司盈利模式不明，還經常被立flag，自己很分裂。我當時想，如果公司達不到你想要的那個高度，真的是寧願一無所有。所以那時候我就立志，一定要讓公司做成一個好的、能夠做大的商業模式。第一家公司做了三年，就創辦了第二家公司。

第二家公司做了四年多，最漫長也最痛苦。你以為自己第二次創業，有經驗有名氣又有錢，萬事俱備了吧。但結果是期待最高，落差最大，公司也沒有做大。

51信用卡是2012年，創業的第七年開始乾的。當時我自己只有60萬塊錢，還找了幾個朋友湊了點，準備最後一次all in。

宋良靜：當初是怎麼想到做信用卡管理工具的？

孫海濤：那時候周圍朋友們都是各種行業的創業者，大家都覺得你很成功，你很牛逼，所以那時候我就辦了幾張信用卡，這樣就保證我出差、請人吃飯刷個卡，面子上都能過得去。這就對信用卡有理解，感到我的機會來臨了。

宋良靜：做信用卡管家這個產品，全世界都找不到對標。在踏入這個無人區之前，你做過什麼用戶調研嗎，還是就憑感覺和個人體驗，直接幹了？

孫海濤：很多人傳播的和記憶的那些創業故事都是風花雪月，但創業本身沒有範式。創業者一定是自己要最理解用戶的需求，才有可能做出獨一無二的創新。只有那些不接地氣的創業者，不理解市場，才會找一家第三方機構來幫你調研。

宋良靜：是的， 其實我們有機會跟非常多的創業者打交道，能看到每個人都有自己擅長的地方，而你對於產品和用戶的理解是特別擅長的，而且你能專註在此、減少噪音、把這個點打透，我覺得這是51從骨子裡非常不一樣的地方。

當然，每個成功的故事背後都有不一樣的糟心經歷。很多大成公司當初都是面臨巨大質疑和挑戰的，喬布斯的蘋果，馬雲的阿里都是，因為大家都走在無人區。51的商業模式在全球都是首創的，面對一個個無人區，你有恐懼和遲疑嗎？

孫海濤：創業本質上是排除對自己懷疑的過程，不管是商業模式還是戰略，他都無法確定這一定是對的，只能希望自己是對的，他要做的是盡量少懷疑自己。

宋良靜：面對看起來似乎已經走到失敗邊緣的嘗試，你怎麼才能清晰地判斷，這個事是該停止，還是該再做一段時間看一看呢？換句話說，你能坦然面對失敗嗎？

孫海濤：我失敗了，會很願意去面對。去年底我們想做一個產品，管理出去玩的地方。當時資源充足，時間精力都有，我就帶了八九個人組成一個小團隊，一直在我辦公室里，跟創業早期的狀態一樣，一直干到晚上11、12點鐘，加班做最後一個版本的發佈。

最後發現，那是個小眾需求，數據也能看出來，多數人不喜歡它。但我總想做出改變，我同事也這樣，他們和我一個頻道地認為這件事可以改變很多東西。當我不想、乾的時候，我心裏想算了，我認了，就離開那個辦公室了。但是……

宋良靜：他們想堅持。

孫海濤：對。在我吃飯的時候，那個項目的負責人把我攔下來想說服我，當時我已經參加到公司其它業務里去了，覺得必須要以主營業務為中心，不能因為一個喜好陷進去，也明知道這事不成，浪費錢、浪費資源。

但他找我聊的時候，那個眼睛望着我，說他很想干。我說可以，那你要設定一個期限，比如一個月兩個月，他就講了一個時間，我說好。後面他們確實結束了。

宋良靜：前期你調了那麼多人，也花了不少精力，後來當你把項目必須結束的事實告訴大家的時候，大家是什麼反饋呢？

孫海濤：我覺得挺對不起他的，因為是我把他們頻率調得跟我一樣，苦苦地幹了那麼長時間，全都是額外的付出。但作為一個項目的創造者，總要面對現實。不管你想不想面對，或者以什麼方式面對，現實總是跑不掉的。

你每天戰術性的打仗，不可能哪一仗都不輸。關鍵你要有最好的心態，最快的速度去面對事實，調整戰術。創業永遠都是在穿越無人區。

管理：終極目標是「無招勝有招」

宋良靜：你現在怎麼定義自己在這家公司里的角色？

孫海濤：作為一個CEO，在公司創業的每個階段，工作內容、時間分配就像創業需要轉型一樣，始終在變化。早期做產品、有段時間做運營、或者有段時間做團隊的建設者，HRD的角色，現在做一些BD，這也是動態的變化過程。

宋良靜：上市之後呢？

孫海濤：今天我有兩個角色，一是二次創業的力挽狂瀾者，老的業務已經在一個很大的規模，也有一定突破口了，那能不能業績再爆炸一下，有更加厲害的增長。這個角色，一定要自己參與去干、去找，這我本身也是愛乾的。

還有一個角色是我不太愛乾的，公司大了，現在去找合作夥伴，你的一把手不去，對方是一把手，他就不高興見你的。或者哪怕對方是個二把手、三把手，他看到你一把手來了，才覺得這個公司業務就可以放心了。我就被迫成了這麼一個角色。

宋良靜：我觀察到你周圍的高管都跟你很像，包括說話、行事的方式、性格，甚至開的車都跟你一樣。你覺得這是你想要的狀態嗎，還是你希望有不一樣的聲音出現？

孫海濤：我不希望自己太重要，不希望我對別人有很大的影響力，我也不希望他們跟我一樣。他們的車和我一樣，我肯定是開心的，但如果都一樣的話，我其實也會害怕。

我寧願我的公司品牌、業務和產品對很多人有影響，但希望弱化自己IP的影響。我不想成為一個舉足輕重的人，按照公眾人物的要求做事，不能隨便亂說話等，這不是我想要的自己，我想要做一個真實、實在、有趣的人。

宋良靜：你希望一個公司有不同的色彩，那你怎麼樣有意識地增加反對的聲音？如果組織治理的滿分是100分，你現在給自己打多少分？

孫海濤：我希望每個人都活出他本該有的自己，如果都來滿足我的喜好，那就是經營管理上的一個敗筆了。我希望在關鍵的事情上，他們認同我的想法。在非關鍵問題上面，不要當我的想法有多麼重要。有時候我禁不住要表達，一旦表達了，有可能同事或者下級，就會當成很重要的意思，這是我害怕的。

如果我給我們公司團隊組織狀態打個分數，100分滿分的話，我會打65分。

宋良靜：還有35分，你覺得是在哪些方面還沒有達到理想的狀態？

孫海濤：組織成長是漫長的、也是痛苦的。我現在讓每個人跟我之間建立了信任關係，因為我自己打開心扉，就容易建立。但最大的難點是在於你的團隊變大了，你讓他們之間建立信任難度是很高的，做到很開放的協同，這可能需要長時間。但是整個團隊要成長，就必須經歷這一步。如果以我這樣的評分標準，你會給泰合打幾分？

宋良靜：我的打分跟你一樣。但我覺得在過去的一年裡，我們的組織提升還是挺快的。

孫海濤：對，我聽你講了，我現在希望自己的企業是無招勝有招，盡量不去學一些固定的範式，而是着眼到自己的需求。

泰合資本管理合伙人兼首席執行官 宋良靜

宋良靜：組織其實應該是無為而治的，個人的角色在組織里應該變得越小越好，就是這個公司未來沒有你它也能夠轉。但無為一定是已經建立了一套體系框架，讓價值觀、統一的標準，變成了每個人自身血液里的行為，所有人都去遵守它。這時就不需要再有形了。

我也蠻希望我們能夠走得很長，這個公司一定不能只依賴一個人或者三個創始人做到，最後一定要把它變成一個體系化的公司，變成一個相對自動運轉的體系，就像磁場一樣，最後適合這個模式的人，都會被吸引過來，不適合的會排異離開。

孫海濤：你們的組織體系是怎麼弄的？

宋良靜：我們認為組織體系的核心是選拔體系，招聘和培訓永遠無法幫你找到對的人，但晉陞和淘汰可以。所以，我們一直堅持自己是選拔模式，而不是培訓模式。在我們的選拔體系里，我們只看兩個大的維度，即價值觀維度和能力為例。我們把價值觀明確到六大條，三十一個小條；把能力拆分成三個大的部分，研究能力、項目執行能力、管理能力，根據不同職位和職責再細化到十到十五條。

所有的拆解都來自於管理實踐，因為我們知道哪些事做好了，客戶是滿意的，融資是順利的，哪些事是我們沒做好導致效果不好，那我們就把它總結歸納成價值觀和能力裏面，最應該被重視的東西，透明地溝通給每一位同事。認可這套價值觀的人會特別喜歡，覺得自己本來就屬於其中的一部分。不認可的人會特別難受，覺得無論怎麼樣都得不到認可，自己就走人了。最後公司就留下了你想要的一波人。通過這樣的極度求真和極度透明，就把公司主張和反對的東西，內化成每一個人認可的一種信仰。

孫海濤：恭喜你，有了一整套套路了。

宋良靜：我創業也六年了，過去幾年裡我最大的收穫，是反覆地去突破自己的認知局限。例如，多數人認為價值觀這種虛的東西是不可能被考核的，而我們認為如果不能被考核，那一定是自己沒想清楚你到底想要什麼。當組織裏面，最核心的一波人都信仰一樣的價值信條，比如突破自己的認知局限，它就更可能做正確的事情。

孫海濤：如果大家都想學一個東西，我就會有逆反心理，我的目標是不要再用那個東西。包括搞一套什麼企業的願景使命，很多情況下是不是也可以不用它？像谷歌、蘋果會考核價值觀嗎？Facebook會考核價值觀嗎？

宋良靜：每個公司考核價值觀的方式是不一樣的， 例如Facebook考核創新能力，它每年就要搞一到兩次類似於黑客大賽的競賽，去激發工程師的創新能力。

孫海濤：它的文化是用自己的方式和形式來散發出來。

宋良靜：對，換了另外一種方式去激發，但都有一個清晰的指導思想。隨着公司規模變大的時候，必然要考慮這個問題。因為規模越大，如果沒有基層價值觀做支撐的話，下面的動作肯定會變形。

宋良靜：另外，你會把事情做成一個一個案例的復盤，並且有意識地去經營它嗎？

孫海濤：沒有。

宋良靜：為什麼？

孫海濤：我不喜歡用一個放大器或者一個包裝把失敗變成案例去宣傳，這樣容易變形。所以我寧願用自己的行動來改變你，也不願意從思想層面去改變你。比如我們企業文化強調創新，在開年底大會的時候，我會列舉一批今年創新失敗和成功的東西，不會揪着一個案例不放。

宋良靜：那在這點我們有不同的做法，我們強調對事的極度求真和對人的極度透明。我們意圖把所有的事打破砂鍋問到底，如果一個事情錯了，例如我們想拿的案子沒有拿下來，應該執行好的項目沒有執行好，我們就非得把最底層的原因給摳出來。不管這是宋良靜犯的錯誤，還是其他人犯的錯都一樣。我們強調就是論事，認事不認人，認理不認人。案例復盤，尤其是自上而下進行的時候，下面同事的壓力會小很多。因為當公司的創始團隊都敢於去主動承認問題的時候，同事們還有什麼錯誤不能承認的呢。潛移默化，這就成了公司的價值觀和文化。

孫海濤：你這個認識已經是蠻有框架，你的實踐也證明有效。但我的想法是，正如我們說創業無定式，也許管理也是，我覺得未必要搞一個價值觀考核。我常說，最好的考核是你的眼睛，因為當你工作很快樂的時候，你就是幹得很好。

其實我也嘗試過，有時候也在挑戰自己，作為創業者，我能做到哪怕這個想法我知道會激怒你，但我敢於當面透明溝通。但我發現在組織裏面，如果一個人不能習慣於透明，這是你短時間內改變不了的，是不能要求所有人都透明的。

宋良靜：我要挑戰你一下，為什麼不能？其實第一點是，組織內部是不是把它作為優先級，並且對它加以考核引導。每個人對的時間都是有限的，在這麼有限的時間裏面，如果你不去給他做行為上、結果的引導，他是不可能把它作為優先級也不會改變的。所以覺得重要的事情，是可以加入考核體系去引導和鼓勵的。

第二點，假設這個東西特別重要，重要到了對組織溝通效率和氛圍造成影響的時候，就要有逆向淘汰。不合適的人，可能要給他亮黃牌，告訴他這個東西是不被允許的，從結果上體現它。

我創業也六年了，過去幾年裡最大的收穫其實是反覆地去挑戰自己的認知。管理上，每個人、每個企業都應該去尋找適合自己的方式。

孫海濤：我不喜歡儀式性的東西，有些考核體系，我覺得就有點不人性。假設我有足夠的精力，我會想辦法去改革企業經營上不人性化的東西。己所不欲勿施於人，積極的經營策略是己之所欲施之於人，所以很多時候我自己也在想，我想被打分嗎？我不想。所以我在想，能不能研發一種管理方法，讓他們也不要被打分，我還要繼續思考。

宋良靜：你說己所不欲勿施於人，這個是對的。但一個點，你要相信，要找到跟你「上下同欲」的人，共同認可價值觀方法論的人。當他認可你這套邏輯的時候，他就不認為這是在考核他了，因為這本身就是他信仰的東西。

孫海濤：對，所以你這個方法的好處是能夠選擇一些跟你同一個類型的人。我的方法是，你這個人的基礎我是認可的，但跟我有些不一樣。我在想我怎樣讓這樣一個人，在組織里也能和大家有很好的協同？萬一有人幹得不好，我的第一想法不是去說能不能找一個幹得更好的，我的想法是他怎麼幹才能夠更好呢？

宋良靜：這是存量升級，我們也有這一部分。每個季度評估後，我們會對需要改進的員工提出一二三點建議，下個季度再看效果。如果這是一個有自省能力的人，他一定會去自我改善。但如果努力後還無法合拍，那就得選擇離開了。一個組織必須要給到所有成員確定的預期，包括選拔標準的確定預期，以及改進的確定預期，否則一定會出現困惑。

未來：用一輩子來書寫自己的墓志銘

宋良靜：今天51已經上市了，你覺得這家公司能不能承載你所有的預期，包括個人的理想和抱負？

孫海濤：就今天的局面來看，肯定是不夠的。因為第一層，我要讓這個公司產生的成績、市值滿足投資人的預期，過去的許諾一定要做到，現在還差一點。我覺得這個還要努力，但也應該不難，應該會很快。

第二層，即使把上一步做到了，對於自己的內心裏面，想要更加厲害一點的追求，也是不夠的。對我來講，肯定會利用當前這個平台和公司，去拓展我的想法，我希望它以後的邊界也會更無邊一些，能有一天把我覺得很厲害的事情給搞出來。

宋良靜：你怎麼定義很厲害？

孫海濤：很難描述它，就像你要去討論你的夢想是什麼，其實很困難，一旦你把它說出來的時候，仔細想想，它就已經偏離你的夢想了。所以有些東西你不知道怎麼去描述它，但有一點，肯定希望它是更加不一樣的，是你創造的、與眾不同的，是能夠讓認識你的人看到時覺得，「啊！這個東西竟然也是你搞的！」

宋良靜：我和你有共同的一個想法，就是我們都知道，還可以有更厲害、更牛的事情可以做。

孫海濤：我倆這種心態還跟一個因素有關，像我們40歲左右的年齡，內心都還願意在這種焦慮、忙碌、痛苦的狀態下，再花個十幾年時間去折騰一下，再奮鬥一下。

宋良靜：是，面對事實，樂觀也好，悲觀也罷，最後發現悲觀是沒有用的，只有樂觀才有機會去改變。所以還是很感謝這個時代，是大話但也是真話。儘管今天都在講互聯網創新的結構性機會不像前些年那麼多。可是十年前那會兒機會更少，那時連智能機都還沒普及。2008年 iPhone4才剛剛出來，真正的智能時代才開始。在那之前，你面臨的機會更少。

孫海濤：這個我非常認同，感謝時代給我們的犒賞。

宋良靜：另外一個更長遠的話題，十幾年前我在清華讀MBA的時候，我們組織行為學的老師給我們的第一課題是讓我們自己給自己寫墓志銘。這是很有意思的事情，你想好自己的墓志銘了嗎？

孫海濤：我還真沒想好。我覺得，每年你的企業環境、產品、目標，都可能發生很大的變化。但是那些真正很厲害的東西，會在你內心深處不太變化。那些東西，你不一定講得清楚，但你能依稀地感覺到。這個不太變化、說不清道不明的東西，可能就是夢想，或者是未來的墓志銘。

孫海濤：可以這樣講，人一輩子都是為了寫好自己的墓志銘在努力。只是現在我們可能還沒有定位好墓志銘，因為後面的半生還有很多未知。

宋良靜：關於自己的墓志銘，我有個感覺，但也還沒完全想好。幸好我們還有時間可以來思考，讓我們把它作為一個開放的話題，留到五年之後，我們再來聊。