華為任正非:所有幹部不要做假賬,將來部分業務上市時或涉法律問題

華為心聲小區4月25日發佈了《用幹部隊伍激活的確定性,應對環境與商業變化的不確定性——任總在幹部管理工作思路溝通會上的講話》(以下簡稱「《講話》」)的總裁辦電子郵件。

《講話》顯示,任正非今年3月30日在幹部管理工作思路溝通會上講話,當中提及在幹部履責規定中,不做假賬要作為一個重要標準,「我們所有幹部都不要說假話、做假賬,要踏踏實實工作。凡是做假賬的幹部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場,做假賬可能就不是紀律問題,而是涉及法律問題。


該篇電郵題為《用幹部隊伍激活的確定性,應對環境與商業變化的不確定性》,任正非提出總的原則是用3至5年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整。


要落實海外幹部垂直提拔的導向

任正非在文中亦提出,要落實海外幹部垂直提拔的導向,鼓勵年輕高潛人才儘早奔赴海外。海外的垂直提拔,不是指在同一個代表處,而是在區域內和區域間的垂直提拔,高到一定級別的幹部要跨區討論,小到一定級別就小範圍討論。到哪一層級幹部,流動的圈是不同的,不要讓熟悉本區工作又表現好的人看不到希望,一定要強調跨區平衡。「只要幹部垂直提拔真正落實了,有為青年誰不想去海外當『將軍』呢?年輕人去海外要寫申請、寫『血書』,主動要求要上戰場。」


附《講話》全文:

我們總的原則是用 3-5 年時間來加強作戰組織的整改、加強隊伍的整訓、加強幹部的選拔與調整。
2021 年總幹部部在繼續夯實前期成果基礎上,「抓點做透」,要聚焦主航道關鍵幹部群體,針對性激活與改進;
紮實落實政策,將幹部能上能下管理常態化。各級幹部都要好好去種糧食、增加土壤肥力,用幹部隊伍激活的確定性,應對環境與商業變化的不確定性。
一、持續優化幹部選拔與任用機制,優化選拔標準與考察方法,逐步推行履歷制度,讓符合履歷要求的幹部得到優先評議選拔的機會。
1、幹部選拔與任用要真正建立起基於實際作業的履歷,而不是曾經任命過的崗位履歷。未來的幹部履歷,一是作業履歷,二是履歷的附件,即個人寫的自我鑒定,這樣才是完整的履歷表,組織評價時才看得更全面。比如,什麼地點做過什麼事,證明人是誰?這些都要有真實記錄。GTS 的交付和維護數字化作業履歷就做得很好,做過大項目、中項目、小項目都有記錄。履歷制要確定幾個考核關鍵點,作為幹部,這些關鍵點你做過沒有?有的任命崗位並沒有實際的項目作戰經驗,比如曾經任命過,是不是就一定說明他有過項目的經驗?不要擔心履歷表厚,履歷表是自我鑒定,組織評價是對他履歷表的縮影,我們幹部選拔時可以參考縮影。我們要優先提拔在艱苦地區、艱苦崗位的員工。「上過戰場、開過槍、受過傷」,永遠是我們的優先標準。
2、明確關鍵崗位資格要求、成長路徑,推行履歷制度,讓符合履歷要求的幹部得到優先選拔的機會。關於幹部選拔標準,可以學習哈佛選人才的方式。哈佛選擇人才不僅僅看學術表現和學習成績,還看重社會實踐中表現出來的影響力和領導力。只有面試者親身經歷並實踐過才能在考核時說得出來真話的話,這些經歷靠編故事是編不出來的,哈佛的面試官洞察秋毫,編假簡歷是過不了關的。所以,如果說幹部選拔有十項指標,我們把在崗位工作的輸出放在幹部選拔第一項。關於幹部考察,也可以借鑒西方公司的錄取面試方法。它們的錄取要面試什麼?不是考官出問題,而是寫篇論文談談你的工作,幾個面試官通過論文來考察你對問題的認識。所以,我們對高級幹部的考察,不是去考 ABC,也應該通過論文考核。比如,你說打下了「上甘嶺」,怎麼打下來的?你寫一篇論文,各個專家圍繞你這個題目來考察。考察對與不對是次要的,關鍵是考察你的方法是不是用了「槍彈」, 要有基層實踐經驗。
二、繼續聚焦關鍵崗位群體,做厚幹部梯隊,保障幹部供應,解決研發與非研發流動、跨區域流動以及海外的垂直提拔幾個關鍵場景的幹部流動問題。
1、加強梯隊建設,多路徑、多通道進行幹部循環上升。第一,提升後備幹部準備度,改變 TSP 繼任計劃「紙面作業」的現狀,對重點崗位群的梯隊制定一人一策,當崗位出現空缺時,根據目標崗位的經驗需求優先推薦。第二,抓關鍵崗位群(代表、SPDT 經理、HRD、CFO),牽引梯隊建設全面開展。進一步明確代表群體的管理責任,做好梯隊建設和賦能;深入推進 SPDT 經理 / PDU 部長梯隊建設;明確 HRD、CFO 關鍵崗位的成長路徑,加強梯隊建設。第三,我們要優先把戰略預備隊將校班前 1/3 有潛質的幹部派往艱苦地區、艱苦崗位,每三個月總幹部部跟蹤一次,讓他們有機會優先被快速成長、垂直提拔。其餘人員不用跟蹤,讓他們在自己的崗位上自然成長。
2、保障好海外幹部的供應、跨區域流動和幹部迴流。第一,落實海外幹部垂直提拔的導向,鼓勵年輕高潛人才儘早奔赴海外。海外的垂直提拔,不是指在同一個代表處,而是在區域內和區域間的垂直提拔,高到一定級別的幹部要跨區討論,小到一定級別就小範圍討論。比如,代表處以下的幹部可以在地區部內選拔,代表和地總這級的幹部可以在全球範圍尋找替補。到哪一層級幹部,流動的圈是不同的,不要讓熟悉本區工作又表現好的人看不到希望,一定要強調跨區平衡。只要幹部垂直提拔真正落實了,有為青年誰不想去海外當「將軍」呢?年輕人去海外要寫申請、寫「血書」,主動要求要上戰場。第二,以任期製為抓手,優化跨區流動機制。AT 有任期制,幹部在一個崗位上的任期不要超過三年、五年,也要避免幹部在同類崗位打轉轉,流水不腐,避免板結。艱苦地區的幹部流動去年做得很好,但發達地區的流動還要提高。
3、落實研發 – 非研發的流動機制,流動一定要保護好歷史功臣。我們現在要對兩、三年以後的事預判,業務連續性版本逐漸穩定以後,可能會釋放出一批優秀的研發乾部,對爬過「雪山」、「草地」、經歷「兩萬五千里長征」的歷史功臣也要保護。在幹部改革過程中,我們一定要把未來可能發展膨脹中的崗位和機會留出來,妥善安排這些歷史功臣。同時研發乾部也需要全球視野,要推動和落實研發和區域、研發和機關職能部門的有序流動。
三、繼續推進幹部專業化工作,提升在崗幹部的履責能力。
1、每個崗位都要明確任職的要求,包括綜合崗也要提出專業任職要求,以提高幹部的專業能力。比如,運營商 BG 以前有 7 個綜合管理崗不需要專業任職,但大家評估後認為都需要相應的專業任職。GTS 總裁不需要七、八級交付證書,他不是交付專家,有四、五級交付證書就行,懂並知道交付是怎麼回事;他還要通過 IPD 的考試才能做產業管理。又如,代表至少要拿到銷售四級、服務三級,才能成為綜合管理者。面向公司關鍵崗位後備群體,提供針對性的專業賦能,拓寬視野,補齊短板,是為了培養未來的「將軍」。
2、幹部履責規定中,不做假賬要作為一個重要標準。我們所有幹部都不要說假話、做假賬,要踏踏實實工作。凡是做假賬的幹部就下崗。如果將來一部分業務慢慢走上資本市場,做假賬可能就不是紀律問題,而是涉及法律問題。
四、幹部「能上能下」管理常態化,促進幹部隊伍的「新陳代謝」,保持整體隊伍活力。
1、堅持管理者 10% 的不合格和末位調整。幹部在同一崗位或同類崗位待的時間太長,如果沒有突破性的思維就容易內卷化,一潭死水,沒有流動水就不活。幹部預備資源池已經建立起來了,幹部末位淘汰以後進入資源池,重新訓戰後,有機會再回業務崗位。
2、做實幹部任期制,任用權和使用權分離。實行任用權和使用權分離,任期內使用權優先歸用人部門,滿任期後收回公司重新任用。同時推動非直管幹部逐步實行任期時間管理,結合任期製做抓手,來推動幹部的流動。要避免幹部在同類崗位上「打轉轉」,幹部任期管理要抓好。任命的使用權和管理權分開,管一級,跨一級,例如代表不是地區部管的,而是公司管的,但使用權在地區部。代表以下是地區部管的,地區部任命的,錯一層管理。原則上在任期內給區域多一些權利,任期到了以後機關全球調配的權利就要大一些。
3、探索幹部退出解決方案實操落地的完整架構,逐步形成公司級幹部退出管理的工作機制。這裡的「退出」不是指退出公司,而是指退出現崗職類變化。比如,有的代表已經做了三任,就可以轉到子董、人力資源去。又如,研發也有很多 SPDT 經理做了四、五屆,轉去 GTS 或行銷做專家也是很好的。對於達到二屆任期的人員要逐步審視,逐步落實退出現崗機制,由衝鋒型的崗位變成經營型的崗位,變成職能型崗位,再到輔助型崗位。有些人去循環一圈後,合格的話又可以重新被選進班子。
五、優化並夯實 AT 運作,滾動推進 AT 改組,推廣白皮書,做好組織的持續熵減和激活。
紮實開展 AT 改組,從代表處及基層組織開始,逐步建立差異化的改組方法,尤其是 AT 成員變更場景,三年完成一輪。AT 改組要出白皮書,開始全面性推廣,排出大表格,哪個月哪個 AT 要改組,這樣形成滾動機制。現在不僅產生白皮書的規則,白皮書的流程、方法、氛圍也出來了。循環的改革是為了防止內卷化。現在我們有幹部管理白皮書、專家管理白皮、高級職員管理白皮書、職員管理白皮書,這些白皮書要儘快出來。大家對照白皮書學習整改,可能不清楚白皮書是什麼,但做起來都會就達到目的。


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Author: qswh7232

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